Cet article est une traduction de Counterfactual Impact par l’organisation Probably Good. Merci à Johan pour son aide lors de l’édition de la traduction !
Résumé
L’impact contrefactuel d’une action ou d’une décision est le bénéfice (ou le préjudice) supplémentaire qui résulte de cette action, par rapport à ce qui se serait passé si vous n’aviez pas fait l’action. Par exemple, si vous aidez une personne dans le besoin mais que vous remplacez quelqu’un d’autre qui aurait pu faire ce travail tout aussi bien, vous n’avez pas eu d’impact contrefactuel significatif sur la vie de cette personne.
Prenez en compte les conséquences indirectes
Lorsque nous décidons de faire quelque chose, nous pensons souvent aux conséquences directes de notre action. Par exemple, si je suis bénévole dans une soupe populaire qui nourrit des dizaines de personnes, d’une certaine manière, il n’est pas exagéré de dire que j’ai aidé à nourrir des dizaines de personnes.
Mais lorsqu’on estime l’impact contrefactuel d’une action, on s’intéresse à la fois aux conséquences directes de cette action et aux conséquences de ne pas effectuer cette action (voir la figure ci-dessus). Par exemple, si je postule pour être bénévole à la soupe populaire de mon quartier parmi vingt candidats et que je suis sélectionné au hasard, il semble probable que même si je n’avais pas été bénévole, la soupe populaire aurait nourri autant de monde (si on présume que je ne suis pas un distributeur de soupe exceptionnel par rapport aux autres candidats). Dans ce cas, mon impact contrefactuel — la différence entre ce qui s’est passé grâce à mon action et ce qui se serait passé sans mon action — pourrait très bien être nul.
Substituabilité : faut-il que ce soit vous qui agissiez ?
Si notre objectif est de rendre le monde meilleur, comprendre ce qu’est l’impact contrefactuel peut avoir de profondes implications.
Une considération contrefactuelle importante est la substituabilité. Si nous ne regardons que les résultats directs de nos actions, nous avons tendance à surestimer à quel point nous changeons les choses, parce que nous ne tenons pas compte de ceux qui pourraient nous remplacer si nous décidions de ne pas agir.
Le médecin Gregory Lewis s’est intéressé au nombre de vies qu’un médecin sauve au cours de sa carrière. En comptant les bienfaits directs que les médecins prodiguent à leurs patients, il a estimé que le médecin moyen sauve environ 90 vies au cours de sa carrière, ce qui est absolument incroyable. Pourtant, quand il a comparé des pays ayant plus de médecins et des pays en ayant moins, il a constaté qu’augmenter le nombre de médecins n’améliore pas la situation sanitaire au rythme de 90 vies par médecin, comme on pourrait s’y attendre. On serait plutôt à 25 vies sauvées par médecin supplémentaire (ce qui reste remarquable, même si ça l’est moins que ce que nous pensions au départ). Pourquoi ? Parce que si un hôpital était privé d’un médecin, les patients de ce médecin ne seraient pas pour autant abandonnés sur le bas-côté. Au contraire, les médecins restants donneraient la priorité aux cas les plus importants et assumeraient la majeure partie de la charge de travail du médecin manquant.
Le coût d’opportunité
Un autre concept important lié aux considérations contrefactuelles est le coût d’opportunité. Chaque fois que vous dépensez une ressource (comme de l’argent ou du temps), votre coût d’opportunité est la valeur de ce à quoi vous auriez pu consacrer cette ressource à la place. Imaginons, par exemple, que vous ayez fondé une organisation caritative qui collecte un million d’euros et que vous utilisiez cette somme pour distribuer des médicaments et sauver 10 vies. Au premier abord, il paraît évident que c’est une bonne chose. Mais supposez que vous découvriez plus tard que vos donateurs ont été emballés par la qualité de votre campagne marketing, pas par l’efficacité de votre organisation. À la place, ils auraient pu donner le million d’euros à une organisation caritative extrêmement efficace qui aurait pu sauver des centaines de vies avec cet argent. Dans ce scénario, ce qu’on peut considérer comme une bonne action à première vue pourrait en fait faire plus de mal que de bien une fois qu’on prend en compte les coûts d’opportunité — ou l’utilisation contrefactuelle des ressources employées.
Estimer l’impact contrefactuel
Les considérations contrefactuelles ne sont pas toujours négatives — elles peuvent parfois augmenter notre impact de manière significative. Le jumelage des dons en est un exemple classique. Si une organisation ou une personne est prête à faire un don d’un euro pour chaque euro que nous donnons à une cause, ça veut dire qu’en donnant un certain montant (et donc en aidant directement), on fait contrefactuellement deux fois plus de bien. Bien sûr, pour vraiment savoir si nous doublons notre impact, nous devons être au courant de ce que le donateur qui s’aligne sur nos dons ferait de son argent si nous ne faisions pas de don, si d’autres personnes profiteraient du jumelage des dons à notre place, et d’autres questions similaires.
Comme nous pouvons le constater même à travers ces exemples basiques, l’évaluation d’impact contrefactuel est un exercice exigeant. Il peut être difficile de mesurer (ou d’estimer) les résultats réels de nos initiatives, mais il est encore plus difficile d’évaluer ce qui se serait passé dans un monde hypothétique où on n’aurait pas agi. Dans la vie courante, en particulier lorsqu’on contemple des questions spéculatives telles que l’impact contrefactuel des carrières qu’on peut choisir, on ne sera sans doute pas en mesure d’estimer de manière fiable l’impact contrefactuel de nos décisions. Malgré tout, prendre en compte les considérations contrefactuelles quand elles sont évidentes et significatives peut nous aider à faire de meilleurs choix pour nos carrière — ou au moins à éviter des pièges courants.
Ressources complémentaires (en anglais)
- Réflexions sur les contrefactuels
- Que signifie-donc faire la différence ? : les contrefactuels et les choix de carrière (et la rectification de 80 000 hours sur la substituabilité et les carrières)
- Dans quelle mesure les meilleurs candidats sont-ils substituables dans les grandes campagnes de recrutement ? Pourquoi la réponse change-t-elle en fonction de la répartition des aptitudes des candidats ?
